3月5日（土）実習2日目
はじめてのオンラインでの実習となった。
ZOOMで早速、SWOT分析を話し合う。
ヒアリング結果をSWOTに分類し、そこからクロスSWOT分析により提言チャートを作成する。
SWOTは以下のようにまとまった。
さすがに3回目ということもあり、スラスラと進む。
【S：強み】
・QCD(現場力)xコミュニケーションx顧客理解度
お客様の整備履歴(紙)を保有し、お客様よりも整備状態をよく理解している。いちいち面倒な手続きや待ち時間なく柔軟に対応して安心して任せられる⇒【慣れた床屋感覚で利用可能】
・社長の明るい性格/社員を引っ張るリーダーシップ
・固定客（実績と信頼関係）と良質な紹介顧客
・グループ会社との連携が可能
・外注活用（タイヤ/板金等）とコア業務への集中
・他社で断られた案件対応(技術力/提案力/挑戦力)
【W：弱み】
・業務プロセス（見積～計画～整備～納品～請求）、整備手順・スキルマップ等が明文化されていない。
・仕事のできる整備士能力が不足
・職人気質風土と若手社員への心理的圧迫
・社長と工場長に権限・負荷が集中
・社長の財務・経理への関心/重要度が低い
・社長負荷が高い
・紙文化 (IT利活用不足)
【O：機会】
・自動車整備業全体で技術料（工賃）が上昇傾向。値上げ率上昇（毎年1～2%）
・IT化に寄与するデジタル化支援制度の充実
・人材育成補助金制度等の充実 (専門実践訓練支援金の活用)
・新規特殊車両の需要増
【T：脅威】
・整備業界の労働者不足/高齢化
・自動車整備業界市場の縮小
・北関東地域での競合先参入
・官公庁のさらなる予算削減
・ペーパーレス化の流れ
・カーボンニュートラルの流れ（EV化等）（長期的には大型車両へ）
そして、クロスSWOTは以下のようになった。
【SO戦略（強化）】
①【既存現場力】・【社長のリーダーシップ】・【指定車検場も備えた整備工場】等の強みを武器に、技術料・工賃等の値上げ・単価向上を図る。
②既存の強みや【グループ企業との連携強化】により、社員採用や整備士のリソース共有等をグループで対応し、新規特殊車両の需要を取り込む。
【WO戦略（克服）】
①業務プロセス、整備手順・スキルマップ等を明文化し、仕事のできる整備士を育成し生産性向上、技術料/工賃向上を図る。
②社長の財務・経理への優先度を高め、IT利活用(既存システム含む)によって、経理関連の対応を克服する。
③各種制度を活用し、整備士を育成し戦力化を図る。
【ST戦略（転換）】
①グループ会社と連携/強化するとともに、外部の良好なネットワークを活用し、良質な既存顧客の囲い込みを図る。非効率な小型車両等は、グループ会社へ任せ、自社はコア車両へ集中する。
②グループ会社と連携/強化するとともに、外部の良好なネットワークを活用により、リソース不足に対応する。（人材採用(求人広告)等の共通費や繁閑時のリソース調整等で協力する）
【WT戦略（防衛）】
①業務プロセス等の明文化により、社長・工場長の負荷低減を図り、仕事のできる整備士を育成し、整備業界の労働者不足等に対抗する。
【補足】
SO戦略「強み×機会」：「強み」によって「機会」を最大限に活用する積極的攻勢戦略
ST戦略「強み×脅威」：「強み」によって「脅威」を最小化するピンチをチャンスに変える戦略
WT戦略「弱み×脅威」：「弱み」と「脅威」によって最悪の結果となることを回避する防衛戦略
WO戦略「弱み×機会」：「弱み」があることで「機会」を逃さないようにする弱点補強戦略
そして、これを踏まえた提言チャートは以下となった。
現状を簡単にまとめると、
整備工の数が少なく、技術があるのは工場長とパートのベテラン整備工２名で、
残り５名は経験５年以下の経験の浅い整備工。
社歴は５０年ほどあり、このエリアでは老舗で、固定客も多く。
人的リソースも少ないので、営業はせず（新規案件は受けず）、固定客からの依頼のみ受けている。
固定客向けのフォローはマメに行っていて、急な修理や要望にも断ったことがないが、
利益の出ない仕事はグループ会社にまわすこともある。
社内のスケジュール管理や利益管理等は何もしていないし、よくわからない。
ここ３年ほどの損益は赤字がトントンくらい。
とにかくキャッシュが無く、ちょっとした備品を購入するのも考える時がある。
経理は税理士に任せていて、社長は理解していない。
整備工の指導や管理は工場長任せだが、現場対応に忙しく、若手工員の育成はできていない。
整備工の数を増やしたいが、引く手あまたなので、なかなか来てくれないし、
新人を採用したことがあったが、定着してくれなかった。
こんな感じ。自分がまとめた現状は以下。
a社内の業務プロセス整備・周知がされておらず、社長と現場の連携が非効率で生産性が低い。また、従業員が社長と工場長に依存しており自主性に乏しい。
b整備士の育成が進んでおらず、工場長に負荷集中し整備体制が弱い。
c業務プロセスの見直しがされておらず、現状のまま何も変わらないという雰囲気が社内に定着。料金体系も10年間変わっていない。
現状を踏まえて、自分の担当パートの営業の課題は、以下とした。
①業務プロセス整理による積極的な顧客ニーズ対応力向上
②特殊車両（主要顧客）への注力と小型車の外注ネットワーク活用による売上向上
③特殊車両の整備単価アップによる高付加価値化
そして、以下を提案
①営業プロセスを明文化して高単価の受注増に対応できる体制を構築し、現状断っている案件（フォークリフト・高所作業車）等の新規需要を取り込む（利便性向上）
②特殊車両整備をコア業務として、リソースを集中し既存顧客囲い込み（価値あるサービス提供）と、顧客管理により、受注機会を増やすための顧客接点を増やす（コミュニケーション）
③既存顧客分析による価格の最適化を実施し、収益力向上を図る（サービスに見合う価格設定）
