【要約】
首都圏を拠点とする従業員15 名の印刷・広告制作会社
1960 年に家族経営の印刷会社として創業
1990年より長男が2代目社長
2020年より3代目が事業を承継
創業時は、事務用品メーカーの印刷下請と特殊なビジネスフォームの印刷加工が主な業務
自社で印刷工場と、専門的な技能・技術を持つ印刷職人を持つ
職人手作業による活版印刷
製版から印刷、加工まで、社内外の職人による分業体制
1970年代からオフセット印刷機が普及
専門化された複数の工程を社内外の職人で分業する体制が崩壊
印刷職人の手作業によって行われてきた工程が大幅に省略化
大量・安価な印刷が可能
2000年頃より情報通信技術の進化で印刷のデジタル化が加速
オンデマンド機が普及し、オフィスや広告需要の多くがより安価な小ロット印刷のサービスに置き換わった。
とりわけ一般的な事務用印刷の分野で技術革新によって高度な専門的技術や知識が不要
印刷業ではない他分野からの新規参入が容易になり、さらに印刷単価が低下
こうした一連の技術革新に伴う経営環境の変化の中、多くの印刷会社が新しい印刷機を導入
対してA社は、2代目が社長に就任し、保有していた印刷機、印刷工場を順次売却、印刷機を持たない事業へと転換
制作物のデザイン、製版、印刷、製本までの工程を一括受注
製版や印刷工程を専門特化された協力企業に依頼
外部にサプライチェーンのネットワークを構築
顧客の細かいニーズに対応できるような分業体制に注力
A社で印刷仕様を決定
各印刷工程において協力企業を手配して指示することが主な業務
当時、新技術に置き換わりつつあった事務用印刷などの事業を大幅縮小
多工程にわたり高品質、高精度な印刷を必要とする美術印刷の分野にのみ需要を絞る
高度で手間のかかる小ロットの印刷、出版における事業を幅広く展開
その結果、イベントや展示の紙媒体の印刷物、見本や写真、図録、画集、アルバムなど
高精度な仕上がりが求められる分野の需要を獲得
1990年代から行われた事業転換で長期にわたって組織内部のあり方も大きく変えた。
印刷機を社内で保有していた時は、製版を専門とする職人を抱えていた
定年を迎えるごとに版下制作工程、印刷工程を縮小し、それらの工程は協力企業に依頼
そして、図案の作成と顧客との接点となるコンサルティングの工程のみを社内に残した。
顧客と版下職人、印刷工場を仲介し、印刷の段取りを決定して協力企業に対して指示
各工程間の調整を専門に行うディレクション業務へと特化
他方で2000年代に入ると、同社はデザインと印刷コンテンツのデジタル化に経営資源を投入
とりわけ高精細画像のデータ化においてプログラミングの専門知識を持つ人材を採用
社内では、複数の事業案件に対してそれぞれプロジェクトチームを編成して対応
アートディレクターがプロジェクトを統括して事業の進捗を管理
外部の協力企業を束ねる形で、制作工程を調整しディレクションする体制
広告代理店に勤務していた3代目が入社
2代目は図案制作の工程を版下制作から独立
新たにデザイン部門を社内に発足させ、3代目が部門を統括
3代目は、前職でデザイナー、アーティストとの共同プロジェクトに参画していた人脈によりウェブデザイナーを2名採用
こうした社内の人材の変化を受けて、紙媒体に依存しない分野にも事業を広げた
ウェブ制作、コンテンツ制作を通じて、地域内の中小企業が大半を占める既存の顧客に向けた広告制作へと 業務を拡大
しかし、新たな事業の案件を獲得は難しい
新事業を既存の顧客に訴求するために新規の需要創造が必要
中小企業向け広告制作の分野では既に数多くの競合他社があり、非常に厳しい競争環境
新規市場開拓の営業に資源を投入も難しく
印刷物を伴わない受注を増やしていくのに大いに苦労
新規のデザイン部門と既存の印刷部門はともに、サプライチェーンの管理を担当
デザインの一部と、製版、印刷、加工に至る全ての工程におけるオペレーションは外部に依存
必要に応じて外部のフォトグラファーやイラストレーター、 コピーライター、製版業者、印刷職人との協力関係を構築
事業案件に合わせてプロジェクトチームが社内に形成
2代目経営者の事業変革によって、印刷部門5名とデザイン部門10名の2部門体制
正社員は15名のまま
3代目は特に営業活動を行わない
主に初代、2代目の経営者が開拓した地場的な市場を引き継ぐ
既存顧客からの紹介や口コミを通じて新たな顧客を取り込んできた
売り上げにおいて目立った回復のないまま現在に至る。
第1問（配点 20 点） 2代目経営者は、なぜ印刷工場を持たないファブレス化を行ったと考えられるか、 100 字以内で述べよ。
第1問 回答例
『印刷のデジタル化による価格競争に生き残るために印刷設備を刷新する必要がある低収益の事務用印刷事業から、収益性の高い、高品質、高精度な分野の印刷事業への転換を図るために経営資源を集中するため。』
【回答趣旨】
与件文と知識を組み合わせて論理展開する。「現状」を踏まえて「課題」を達成するため、「印刷機、印刷工場を順次売却」したという流れで論理展開する。「現状分析⇒課題抽出⇒提案」を与件文から組み立てる。
印刷の技術革新⇒職人による印刷工程の省力化⇒新規参入増による価格競争激化⇒多くの同業他社は設備投資による生産性向上を図った⇒A社は低収益な印刷分野から高収益な分野の需要に対応するために、コアコンピタンスを「技術力」から「コンサルタント力」と「デザイン力」に変更することを決定⇒経営資源を集中するために印刷資源を売却しファブレス化を図った。
（いきなり難易度の高い問題で時間をロスしてペースを乱した受験生も多かったかも。）
まず、「印刷工場を持たないファブレス化を行った」部分（下線部分）を読む。
『こうした一連の技術革新に伴う経営環境の変化に直面する中で、多くの印刷会社が新しい印刷機へと設備を刷新してきたのに対して、A 社では、 2 代目が社長に就任すると、保有していた印刷機、印刷工場を順次売却し、印刷機を持たない事業へと転換した。』
↓
直前の「こうした一連の技術革新に伴う経営環境の変化に直面する中で、多くの印刷会社が新しい印刷機へと設備を刷新してきた」のはなぜか？
↓
その前の部分を読む
『さらに2000 年頃より情報通信技術の進化によって印刷のデジタル化が加速し、版の作成を必要としないオンデマンド機が普及することによって、オフィスや広告需要の多くが、より安価な小ロット印刷のサービスに置き換わっていった。とりわけ一般的な事務用印刷の分野においては、技術革新によって高度な専門的技術や知識が不要となったため、印刷業ではない他分野からの新規参入が容易になり、さらに印刷の単価が下がっていった。』
↓
現状をまとめると、
【現状】
①技術革新（印刷のデジタル化）に伴う経営環境の変化により安価な小ロット印刷の需要が増加
②高度な専門的技術や知識が不要になり他分野からの新規参入が増加し、価格競争が激化
③多くの印刷会社は印刷分野を変更しないまま、印刷単価低下による売上減を受注量でカバーするため、設備投資による生産性向上を図った。
現状を踏まえたA社の課題とは何か？
↓
以下、ファブレス化の具体的な内容部分
『制作物のデザイン、製版、印刷、製本までの工程を一括受注し、製版や印刷工程を、凸版、凹版、平版などの版式の違いに応じて専門特化された協力企業に依頼することで、外部にサプライチェーンのネットワークを構築し、顧客の細かいニーズに対応できるような分業体制を整えることに注力した。』
以下がファブレス化の成果の部分
『多工程にわたり高品質、高精度な印刷を必要とする美術印刷の分野にのみ需要を絞ることで、高度で手間のかかる小ロットの印刷、出版における事業を幅広く展開できるようになった。その結果、イベントや展示に用いられる紙媒体の印刷物、見本や写真、図録、画集、アルバムなどの高精度な仕上がりが求められる分野において需要を獲得していった。』
↓
【課題】
①外部にサプライチェーンのネットワークを構築し、顧客の細かいニーズに対応できるような分業体制
②多工程にわたり高品質、高精度な印刷を必要とする美術印刷の分野に絞る
③高度で手間のかかる小ロットの印刷、出版における事業を幅広く展開
④高精度な仕上がりが求められる分野において需要を獲得
第2問（配点 20 点）2代目経営者は、なぜA社での経験のなかった3代目にデザイン部門の統括を任せたと考えられるか、100字以内で述べよ。
第2問 回答例
『①次の経営者としてマネジメント経験を積ませるため。②紙媒体に依存しない分野に進出し、ウェブ制作、コンテンツ制作を通じて、地域内の中小企業が大半を占める既存顧客に向けた広告制作へと事業拡大するため。』
【回答趣旨】
次の経営者となる3代目の育成（知識）と、与件文から事業拡大のためにデザイン部門の統括を任せたという流れで論理展開する。なお、「2代目は図案制作の工程を版下制作から独立させて」とあるので、この頃はまだ版下職人と一緒に図案制作をしていたと思われ、古い考えの職人から離すことも2代目の考えにあったと思われる。
（おそらく合格者は６０点以上キープしたと思われる問題。キープできなければ苦しい）
第3問（配点20点） A社は、現経営者である3代目が、印刷業から広告制作業へと事業ドメインを拡大させていった。これは、同社にどのような利点と欠点をもたらしたと考えられるか、100字以内で述べよ。
第3問 回答例
『利点は、①経営リスク分散による経営安定化が図れること、②デザイン部門と印刷部門とのシナジー効果が発揮できる点。欠点は、営業人員不足により、顧客ニーズの収集と新規受注の獲得が難しい点である。』
【回答趣旨】
利点については、事業ドメインの拡大⇒多角化の利点があげられるので、「経営リスク分散による経営安定化」「シナジー効果」を知識から書く。欠点については、「3代目がもたらした欠点」として、「とりわけ、こうした新たな事業を既存の顧客に訴求するためには、新規の需要を創造していくことが求められた」「さらに新規の市場を開拓するための営業に資源を投入することも難しいために」「3代目は特に営業活動を行わず」とあるので、営業経験の無いデザイン出身の3代目がもたらした欠点として、人的リソースがデザイナーの等のクリエイティブ系に偏重し、顧客ニーズの収集と新規受注獲得のための営業要員が不足していることが考えられる。
（この問題も60点キープしたいが、深掘りすると、時間ロスの沼にハマる危険性がある。組織制度上の論点と考え、事例Ⅰの論点セオリーにより確実に60点をキープすることを狙うべき）
第4問（配点20点） 2代目経営者は、プロジェクトごとに社内と外部の協力企業とが連携する形で事業を展開してきたが、3代目は、2代目が構築してきた外部企業との関係をいかに発展させていくことが求められるか、中小企業診断士として100字以内で助言せよ。
第4問 回答例
『プロジェクトごとに協力企業と連携するスポットの関係から、常にA社と協力企業が相互に協力し合う提携関係に発展させていく。例えば、協力企業からの顧客ニーズ提供や、顧客の紹介、持ち込み企画の採用等である。』
【回答趣旨】
第1問から第3問で答えた回答からブレない論理一貫性が問われる。
2代目が構築した外部企業との関係については、与件文に「必要に応じて外部のフォトグラファーやイラストレーター、 コピーライター、製版業者、印刷職人との協力関係を構築することで、事業案件に合わせてプロジェクトチームが社内に形成されるようになった」とある。
問われているのは、第3問で問われた「欠点」を補うために、現在の外部企業との関係をどのように発展させるか。つまり、「営業人員不足により、顧客ニーズの収集と新規受注の獲得が難しい」という欠点（弱み）を協力企業との関係性をどう変えれば補えるのかという観点から記述した。
（協力企業との提携による顧客ニーズ獲得と新規案件の受注という観点は外していないと思う。また、第3問からの流れを踏まえた回答で一貫性も保っているため、個人的には60～70点。）
第5問（配点20点）新規事業であるデザイン部門を担う3代目が、印刷業を含めた全社の経営を引き継ぎ、これから事業を存続させていく上での長期的な課題とその解決策について100字以内で述べよ。
第5問 回答例
『課題は、新規市場開拓と新規需要創造による売上向上である。解決策は①協力企業との提携による顧客ニーズの収集、市場開拓や新サービス創造、②協力企業からの案件紹介、③社長によるトップセールスである。』
【回答趣旨】
最終提案をまとめる。問われているのは、「長期的な課題」と「その解決策」の２つ。
長期的な課題は、「しかしながら、新たな事業の案件を獲得していくことは難しかった。とりわけ、こうした新たな事業を既存の顧客に訴求するためには、新規の需要を創造していくことが求められた。また、中小企業向け広告制作の分野においては、既に数多くの競合他社が存在しているため、非常に厳しい競争環境であった。さらに新規の市場を開拓するための営業に資源を投入することも難しい」「3代目は特に営業活動を行わず、主に初代、2代目の経営者が開拓した地場的な市場を引き継ぎ、既存顧客からの紹介や口コミを通じて新たな顧客を取り込んできたが、売り上げにおいて目立った回復のないまま現在に至っている。」から抽出した。
まず、営業がおらず、新規採用や配置転換も難しいことと、第4問で外部企業との連携について問われたので、記述した内容を入れることで一貫性をキープする。さらに、社長に前職時代の人脈を生かしたトップセールスをしてもらうことで課題を解決する施策を提案した。
（最終問題なので、第1問から第5問までの論理一貫性を意識）
【総評】
中小企業診断士２次試験で必要なポイントは以下と考えている。
1. 設問ごとの論理展開（論理的に回答が書けているか）
2. 全回答の論理一貫性（全回答に一貫性があるか）
3. ６０点キープを意識した回答（設問の論点に対してストレートに回答しているか）
