A社は、サツマイモ、レタス、トマト、苺いちご、トウモロコシなどを栽培・販売する農業法人（株式会社）である。資本金は1,000万円（現経営者とその弟が折半出資）、従業員数は40名（パート従業員10名を含む）である。A社の所在地は、水稲農家や転作農家が多い地域である。
A社は、戦前より代々、家族経営で水稲農家を営んできた。69歳になる現経営者は、幼い頃から農作業に触れてきた体験を通じて農業の面白さを自覚し、父親からは農業のイロハを叩き込まれた。当初、現経営者は水稲農業を引き継いだが、普通の農家と違うことがしたいと決心し、先代経営者から資金面のサポートを受け、1970年代初頭に施設園芸用ハウスを建設して苺の栽培と販売を始める。同社の苺は、糖度が高いことに加え、大粒で形状や色合いが良く人気を博した。県外からの需要に対応するため、1970年代後半にはハウス1棟、1980年代初頭にはハウス2棟を増設した。その頃から贈答用果物として地元の百貨店を中心に販売され始めた。1980年代後半にかけて、順調に売上高を拡大することができた。
他方、バブル経済崩壊後、贈答用の高級苺の売上高は陰りを見せ始める。現経営者は、次の一手として1990年代後半に作り方にこだわった野菜の栽培を始めた。当時限られた人員であったが、現経営者を含め農業経験が豊富な従業員が互いにうまく連携し、サツマイモを皮切りに、レタス、トマト、トウモロコシなど栽培する品種を徐々に広げていった。この頃から業務量の増加に伴い、パート従業員を雇用するようになった。
A社は、バブル経済崩壊後の収益の減少を乗り越え、順調に事業を展開していたが、1990年代後半以降、価格競争の影響を受けるようになった。その頃、首都圏の大手流通業に勤めていた現経営者の弟が入社した。現経営者が生産を担い、弟は常務取締役として販売やその他の経営管理を担い、二人三脚で経営を行うようになる。現経営者と常務は、新しい収益の柱を模索する。そこで、打ち出したのが、「人にやさしく、環境にやさしい農業」というコンセプトであった。常務は、販売先の開拓に苦労したが、有機野菜の販売業者を見つけることができた。A社は、この販売業者のアドバイスを受けながら、最終消費者が求める野菜作りを行い、2000年代前半に有機JASとJGAP（農業生産工程管理）の認証を受けた。
また、A社では、地元の菓子メーカーと連携し、同社の栽培するサツマイモを使った洋菓子を共同開発した。もともと、A社のサツマイモは、上品な甘さとホクホクとした食感があり人気商品であった。地元菓子メーカーと開発した洋菓子は、販売開始早々、地元の百貨店から贈答用としての引き合いが入る人気商品となった。この洋菓子は、地域の新たな特産品としての認知度を高めた。
他方、業容の拡大に伴い、経営が複雑化してきた。現経営者は職人気質で、仕事は見て盗めというタイプであった。また、A社ではパート従業員だけではなく、家族や親族以外の正社員採用も行い従業員数も増加していた。しかし、従業員間で明確な役割分担がなされていなかった。そこに、需給調整の問題も生じてきた。作物は天候の影響を受ける。また収穫時期の違いなどによる季節的な繁閑がある。そのため、A社では、繁忙期は従業員総出でも人手が足りず、パート従業員をスポットで雇用して対応する一方、閑散期は逆に人手が余るような状況であった。それに加え、主要な取引先からは、安定した品質と出荷が求められていた。
さらに、従業員の定着が悪く、新規就農者を確保することが難しかった。農業の仕事は、なかなか定時出社・定時退社で完結できる仕事ではない。台風などの際には、休日であっても突発的な対応が求められる。また、新参者が地域の農業関係者の中に溶け込み関係をつくることも難しかった。A社では、農業経験者だけではなく、農業未経験者にも中途採用の門戸を開いていたが、帰属意識の高い従業員を確保することが難しかった。県の農業大学校の卒業生など新卒採用も始めたが、長く働き続けてくれる人材の確保は容易ではなかった。
2000年代半ばには、有機野菜の販売業者が廃業することになり、A社はその事業を土地や施設、既存顧客を含めて譲渡されることになった。A社は、そのタイミングで株式会社化（法人化）をした。A社は、有機野菜の販売業者から事業を引き継いだ際、運よく大手中食業者と直接取引する機会を得た。この取引は、A社に安定的な収益をもたらすことになった。大手中食業者からの要求水準は厳しかったものの、A社は同社との取引を通じて対応能力を蓄積することができた。大手中食業者からの信頼も増し、売上高の依存割合が年々増加していった。このコロナ禍にあっても、大手中食業者以外の販売先の売上高は減少したが、デリバリー需要を背景に同社からの売上高は堅調であった。他方、ここ数年、A社では、大手中食業者への対応に忙殺されるあまり、新たな品種の生産が思うようにできていない状況であった。
ここ数年、A社では、直営店や食品加工の分野に展開を行っている。これらの業務は、常務が中心となって5名の生産に従事する若手従業員と5名のパート従業員が兼任の形で従事している。A社は、2010年代半ばに自社工場を設置するとともに、地元の農協と契約し倉庫を借りることになった。自社工場では、外部取引先からパン生地を調達し、自社栽培の新鮮で旬の野菜（トマトやレタスなど）やフルーツを使ったサンドイッチや総菜商品などを製造し、既存の大手中食業者を含めた複数の業者に卸している。作り手や栽培方法が見える化された商品は、食の安全志向の高まりもあり人気を博している。
現在、直営店は、昨年入社した常務の娘（A社後継者）が担当している。後継者は、大学卒業後、一貫して飲食サービス業で店舗マネジメントや商品開発の業務に従事してきた。農業については門外漢であったものの、現経営者や常務からの説得もあり、40歳の時に入社した。直営店では、サンドイッチや総菜商品、地元菓子メーカーと共同開発した洋菓子に加え、後継者が若手従業員からの提案を上手に取り入れ、搾りたてのトマトジュース、苺ジャムなどの商品を開発し、販売にこぎ着けている。現在、直営店はA社敷地の一部に設置されている。大きな駐車場を併設しており、地元の顧客に加え、噂を聞きつけて買い付けにくる都市部の顧客も取り込んでいる。また最近、若手従業員の提案で、オープンカフェ形式による飲食サービス（直営店に併設）を提供するようになった。消費者との接点ができることで、少しずつではあるがA社は自社商品に関する消費者の声を取得できるようになった。この分野は、着実に売上高を伸ばしてきたが、一方で、人手不足が顕著になってきており、生産を兼務する従業員だけでは対応できなくなりつつあった。A社は、今後も地域に根ざした農業を基盤に据えつつ、新たな分野に挑戦したいと考えている。
コロナ禍をなんとか乗り切ったA社であるが、これまで経営の中枢を担ってきた現経営者と常務ともに60歳代後半を迎え、本格的に後継者への世代交代を検討し始める時期に差し掛かっている。現経営者は、今後のA社の事業展開について中小企業診断士に助言を求めた。
第1問（配点20点）
A社が株式会社化（法人化）する以前において、同社の強みと弱みを100字以内で分析せよ。
「強みは①最終消費者が求める野菜作りのノウハウ②販売その他の経営管理に強い常務③有機JASとJGAPの認証。弱みは①経営の複雑化に職人気質の経営者が対応できず、②従業員の定着が悪く、人材不足が顕著な点」
【解説】
株式会社化（法人化）する以前の強みと弱みを抽出する。強みは、上記以外は、地域の新たな特産品の洋菓子など。これらが書けていれば６０点をクリアできると思われる。毎年１問目で出題が予想されるオーソドックスな問題なので、確実にキープしたい。
第2問（配点20点）
A社が新規就農者を獲得し定着させるために必要な施策について、中小企業診断士として100字以内で助言せよ。
「①地域の農業経験者や未経験者、農業大学校卒業生を雇用し、OJT等の従業員教育を実施して育成し帰属意識を高め、②業務の役割分担を明確にし、従業員の希望する勤務条件に柔軟に対応して定着率を高める。」
【解説】
現状の分析は以下の通り。
経営複雑化⇒職人気質の経営者で仕事は見て盗め⇒マネジメント不足で需給の繁閑に対応できない⇒労働環境悪化⇒定着率悪化⇒新規就農者の確保困難
つまり、現在働いている従業員の労働環境が悪く、辞める人が多いので、新規就農者のなり手もいないということである。逆にいえば、労働環境を従業員の希望に沿って柔軟に整備すると定着率も向上すると考えられる。また、定着率が向上すると評判も解消され、新規就農者の採用も可能になる。さらに、「職人気質の経営者で仕事は見て盗め」という表現から、従業員教育はしていないと思われる。この点を解消できれば帰属意識を高められ、定着率向上につながると考えた。
また、農林水産省（https://www.maff.go.jp/j/tokei/kouhyou/sinki/gaiyou）では、次の３者を「新規就農者」として定義している。
1. 新規自営農業就農者
個人経営体の世帯員で、調査期日前1年間の生活の主な状態が、「学生」から「自営農業への従事が主」になった者及び「他に雇われて勤務が主」から「自営農業への従事が主」になった者をいう。
2. 新規雇用就農者
調査期日前1年間に新たに法人等に常雇い（年間7か月以上）として雇用されることにより、農業に従事することとなった者（外国人技能実習生及び特定技能で受け入れた外国人並びに雇用される直前の就業状態が農業従事者であった場合を除く。）をいう。
3. 新規参入者
土地や資金を独自に調達（相続・贈与等により親の農地を譲り受けた場合を除く。）し、調査期日前1年間に新たに農業経営を開始した経営の責任者及び共同経営者をいう。なお、共同経営者とは、夫婦が揃って就農、あるいは複数の新規就農者が法人を新設して共同経営を行っている場合における、経営の責任者の配偶者又はその他の共同経営者をいう。
私は初見で「新規就農者」をA社の「正社員」という意味として、A社長のような水稲からの転作農家も候補になると考えた。しかし、後で見返した時、「新規に就農する人」なら、農業経験者は含まれないのではと迷った。上記の農水省の定義だと、農業をメインに従事する人ということなので、農業経験の有無は関係ないはずである。
難易度的には合否のボーダー（分かれ目）になる問題と思われる。基本的な人事施策をスムーズに論理展開した解答になっていれば合格点をクリアできると思う。
第3問（配点20点）
A社は大手中食業者とどのような取引関係を築いていくべきか、中小企業診断士として100字以内で助言せよ。
「大手中食業者に受動的に従属する取引関係でなく、A社の生産能力の範囲内で対応できるように交渉できる互恵的な取引関係を築くべきである。例えば、年間発注計画の策定、加工レベルや納品数の見直しの提案である。」
【解説】
難易度はかなり高いと感じた。受験者の解答がバラつくのではと思うので、無難に最大公約数的な内容を書いて着実に６０点キープする作戦にする。一番避けるべきは、解答にこだわるあまり時間をロスすることである。
「売上高の依存割合が年々増加していった」「他方、ここ数年、A社では、大手中食業者への対応に忙殺されるあまり、新たな品種の生産が思うようにできていない状況」という文面から、従属的に「大手中食業者からの要求水準」に合わせている状況が感じとれる。したがって、こういう一方通行の取引関係から対等とまではいかないものの、言いたいことは言える互恵的な（WinWin）関係を築くべきである。と結論づけた。
大手中食業者への対応に忙殺される理由として、『自社工場では、外部取引先からパン生地を調達し、自社栽培の新鮮で旬の野菜（トマトやレタスなど）やフルーツを使ったサンドイッチや総菜商品などを製造し、既存の大手中食業者を含めた複数の業者に卸している』という与件文から、有機野菜等を使った加工食品を先方の要求水準の加工レベルに合わせるために、稼働能力の限界を超えている状況と思われる。
A社の一番の課題は、「繁閑の適正な人員配置」であると考える。これは弱みである人的リソース不足のため、限られた人員を効率よく運用する必要があるが、大手中食業者の要望に無理して対応することで「新たな品種の生産ができない」といった生産の部分に支障が出ている。これを解消するには、大手中食業者にA社の現状を理解してもらい、現状の生産能力の範囲内で加工レベルや納品量を調整してもらう必要がある。例えば、両社で年間発注計画を策定して、計画的に生産し、無理な加工レベルや納品量を見直すといった交渉ができる取引関係があるべき姿といえよう。
正直、自分的には６０％（１２点）キープできる確信はないが、半分の１０点は取れているのではないかと思う。
第4問（配点40点）
A社の今後の戦略展開にあたって、以下の設問に答えよ。
（設問1）
A社は今後の事業展開にあたり、どのような組織構造を構築すべきか、中小企業診断士として50字以内で助言せよ。
「直営店および食品加工事業と、生産事業の２つの事業に分けた事業部別組織を構築すべきである。」
【解説】
当初、「後継者は、大学卒業後、一貫して飲食サービス業で店舗マネジメントや商品開発の業務に従事」と、生産部門のリソース確保が苦しい現状から、後継後は現状の生産事業をマネジメントすることは現実的に難しいのではと考えた。したがって、直営店および食品加工を残し、後継者が未経験の生産事業についてはアウトソースする方向性が求められているのではと考えたが、そこまではいきすぎと考え直し、それぞれ独立採算制をとる事業部制組織とした。
（設問2）
現経営者は、今後5年程度の期間で、後継者を中心とした組織体制にすることを検討している。その際、どのように権限委譲や人員配置を行っていくべきか、中小企業診断士として100字以内で助言せよ。
「生産事業は農業経験者を中心に権限委譲し、地域に根ざした農業を基盤に新たな品種の生産に取り組み、直営店および食品加工事業は若手従業員中心に権限委譲し、消費者ニーズ収集および商品開発を行うべきである。」
【解説】
設問1で記述した「事業部制」を具体的に記述していく。与件文にある内容を権限委譲の内容に盛り込む。難易度的には合否のボーダー（分かれ目）になる問題と思われる。
